姜俊賢，男，1950年生，博士研究生學(xué)歷，高級經(jīng)濟師。1968 年畢業(yè)分配到北京市第二服務(wù)局服務(wù)機械一廠當(dāng)工人、技術(shù)員、生產(chǎn)科負責(zé)人。1978年任服務(wù)機械二廠廠長。1983年任北京市第二服務(wù)公司（后為飯食服務(wù)總公司）副局長。1993年到全聚德公司工作，1996年出任全聚德集團董事長。

　　全聚德的掌門人姜俊賢現(xiàn)在是資本江湖一大紅人，2007年11月20全聚德（002186）上市首日開盤即被臨停，當(dāng)日大漲271.38%，4日內(nèi)換手率超過200%，令人瞠目，并被人戲稱為一只“注水鴨”。杜廈更多被視為“過去時”的紅人，他于1988年創(chuàng)建克瑞思集團，即家世界前身，1999年成立家世界連鎖商業(yè)集團有限公司，2005年家世界以年銷售收入92億元成為中國北方最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，然而，一年后，家世界資本鏈告急，杜廈以7億元之將家世界家居賣場業(yè)務(wù)悉數(shù)賣給外資巨頭家得寶。

　　之所以將分屬不同領(lǐng)域的姜俊賢與杜廈相提并論，首先因為兩者所執(zhí)掌企業(yè)都是連鎖加盟模式，都是或曾是行業(yè)領(lǐng)袖，全聚德是老字號“餐飲一哥”，而家世界家居曾是內(nèi)資建材標(biāo)桿。另外全聚德與家世界都有解不開的上市情緣。只不過，后者魂斷上市，而前者的資本之途剛拉開帷幕。

　　全聚德上市前，筆者曾對姜俊賢先生“不希望全聚德（股價走勢）像中石油一樣”一言不以為然并撰文稱，全聚德很可能會是“第二個網(wǎng)盛科技”。結(jié)果一語成讖。雖然全聚德首日只遭遇1次臨時停牌，網(wǎng)盛是開盤2分鐘后1小時內(nèi)被3次臨停，但全聚德開盤即遭臨停的紀(jì)錄顯然也足夠彪悍了。

　　爆炒者踩的節(jié)點，是全聚德身后的行政元素。如今內(nèi)地餐飲企業(yè)競相上市，加上政府近兩年對“老字號”企業(yè)的倍加寵愛，具有143年歷史的全聚德似乎當(dāng)仁不讓，加上首旅股份（首旅集團為全聚德控股股東）今年9月增發(fā)收購北京和平賓館等3家酒店，全聚似乎必須上市，必須加緊擴張。

　　與全聚德不同的是，家世界2004年力謀上市，完全源于其對市場的嗅覺。物美前一年已在港上市，2004這一年，杜廈又看到國美借殼成功，蘇寧登陸中小板，其心甚癢。加上當(dāng)時建材行業(yè)群雄爭斗慘烈，百安居、歐倍德等外資巨頭虎視眈眈，杜廈想走產(chǎn)融結(jié)合的路子不難理解。

　　全聚德被推著走上了前臺。我們看到的是一張虎皮和一張大嘴。“虎皮”是，全聚德的引以為豪的文化屬性、道德口碑和旅游資源，近幾年并沒有給公司帶來多大的實際收益，“大嘴”是，上市后的全聚德提出的“3年內(nèi)各類連鎖企業(yè)超100家”的擴張思路聽起來像是玩積木，有大躍進嫌疑。

　　看一下有關(guān)全聚德的數(shù)字吧。盡管全聚德最近3年毛利率有所下降，但其餐飲銷售收入逐年上升，分別為3.62億、4.49億、5.2億，全聚德招股書將原因詮釋為除和平門店和前門店等主力店盈利上升拉動外，2006年其13家子（分）公司中，有6家虧損，而到今年一季度，只剩豐澤園學(xué)院路店和中軟大廈店繼續(xù)虧損。

[nextpage]　　這一跨越似乎很漂亮，但卻不能不讓人對之產(chǎn)生為配合上市有意迅速將報表做漂亮的懷疑。而又言虧損中的稱豐澤園學(xué)院路店明年將抓住奧運會契機勢必營收翻紅，顯然又是在自圓其說。

　　另一方面，截至11月23日，全聚德的動態(tài)市盈率為76.14倍，而在H股市場福記食品和味千的市盈率平均43.91倍，A股旅游業(yè)上市公司平均市盈率也不過50.76倍（以10月30日收盤價計）。而根據(jù)公開資料，全聚德最近3年負債額逐年攀升，分別為2.56億、2.65億、4.03億，且短期借款占相當(dāng)份額。

　　與此同時，據(jù)中信證券研究員趙雪芹分析，去年全聚德經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量為1.23億元，而由于蓄意擴張，全聚德今年這一條目將為-9869萬元，可見現(xiàn)金流之匱乏。

　　管理績效優(yōu)異或許從一定程度上緩解全聚德的資金壓力。問題是，全聚德的管理同樣乏善可陳。暫且不論其客戶群的老化、定位的單乏和營銷策略的偏執(zhí)，單純從其一直以來只對加盟店進行技術(shù)培訓(xùn)而不參與管理來講，全聚德模式已讓不少投資者敬而遠之。而全聚德在日前的招股書又無意自曝家丑──招股書中提及的重慶子公司的虧損的原因是“因自購物業(yè)經(jīng)營導(dǎo)致其折攤費用較大”，眾所周知，當(dāng)年全聚德兵改廣州，就是因為加盟商用當(dāng)?shù)氐暮喢俺浔本┨铠喴?。六年后同樣的漏洞再出現(xiàn)，可見全聚德管理的乏善可陳，其上市圈錢、急于擴張背后的危機可見一斑。

　　杜廈如果看到看到全聚德此情此景，想必會為姜俊賢捏一把汗。因為，杜廈的滑鐵盧，正是上市夢鼓動下的擴張欲。只不過，杜廈在欲上市前，對家世界的發(fā)展思路與全聚德截然相反。那時杜廈采取的是一種集約式的發(fā)展思路。他將幾乎所有的資金、資源集中在一所城市（天津），并充分利用當(dāng)?shù)厥煜さ奈锪黧w系與資源來降低成本。天津的數(shù)十家店飽合后，杜廈進軍西安，同樣采取了在天津時的策略。他對連鎖業(yè)把捏的心得是“放慢速度”，“年增長30%-40%已相當(dāng)可怕”。他的這種策略為其贏得了2005年中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物的稱號，也為業(yè)界公認為曲線對抗沃樂瑪、家樂福最好的方式。

　　然而，2004年，杜廈在為推動家世界上市，突然改集束式發(fā)展為開閘放水，一口氣在沈陽、石家莊、鄭州等地建立子公司，一年內(nèi)8省16城皆可見“杜氏世界”。家世界異地開店成本甚高，第一個店的投資就總將近1億元，這無疑占用了家世界不小的現(xiàn)金流（多數(shù)為“借”供應(yīng)商的錢）。本想著忍一時之痛、做大規(guī)模好上市，天塹變通途，沒料到2005年初，股權(quán)分置改革啟動，新股暫停審批發(fā)行，站在門口的杜廈被關(guān)在了外面。募資39億港元的計劃打了水漂，不久供貨商逼債頻發(fā)，資金鏈告急，最終于去年9月，杜廈難逃厄運，忍痛將將家世界家居賣給了家得寶。業(yè)內(nèi)無不為之惋惜。

　　如今的杜廈肯定很羨慕姜俊賢，如果他的擴張征程晚兩年到現(xiàn)在，或許天時地利人和，家世界長城不倒，資本市場上仍會有一番作為。事實上，姜俊賢現(xiàn)在也不樂觀，他更處在一個尷尬的位子上。就算姜俊賢意識到了全聚德商業(yè)模式的危機，但從某種意義上講，他其實也是一個被動者，全聚德在行政因素助推下走上上市和擴張路是不可能回頭的。而就算全聚德有一天被ST了、出售股權(quán)了，姜俊賢也不可能像杜廈一樣，從家世界家居獲利40億元退出，成為2007胡潤套現(xiàn)富豪榜探花。當(dāng)然，全聚德是國企，背后又有首旅，不會像家世界當(dāng)初一樣身陷囹圄。

　　杜廈的前世和姜俊賢的今生，映射的是民營與國營連鎖企業(yè)各自的喜憂交加，更映射出中國連鎖業(yè)態(tài)的各自為政、自以為是的不成熟。姜俊賢成不了下一個杜廈，但有必要從杜廈身上照亮自己。盡管時過境遷，但浸淫在連鎖業(yè)中的商業(yè)道理不會變，棄集約發(fā)展為全面開花，重資本途徑輕公司治理，都是頭重腳輕的非理性表現(xiàn)。全聚德的藍籌泡沫暴露無疑，只有高位套現(xiàn)者怡然自得了。

　　有意思的是，19年前，李寧從漢城奧運會的吊環(huán)上摔了下來，他回到國內(nèi)，想做一場個人運動生涯告別晚會，輾轉(zhuǎn)找到杜廈，那時任南開大學(xué)教師的杜廈正好痛恨“一個月的工資只能夠支付一杯咖啡”而從準(zhǔn)備棄教從商，于是答應(yīng)了下來。這一個晚會，杜廈賺到了第一桶金──40萬，隨后創(chuàng)建克瑞思集團即后來的家世界。說來也巧，19年前杜廈與李寧第一次見面，就在崇文門的便宜坊烤鴨店──也是烤鴨；19年后的全聚德，鴨王姜俊賢有必要學(xué)習(xí)下杜廈先前保守而又保險的集束式發(fā)展策略了。