孫堅，如家酒店集團CEO，5年間帶領(lǐng)如家高速擴張14倍，2006年帶領(lǐng)如家酒店赴美國納斯達克上市。到2010年6月我們擁有近700家酒店，市值超過100億元，到2011年酒店就要擴張到1000家，員工達到3.5萬名。作為職業(yè)經(jīng)理人，他如何在酒店戰(zhàn)場上指揮的？

　　做CEO必須不安分

　　財富山東： 在中國，空降成功率不高。您原來在百安居做副總裁，從來沒有做過一把手，空降到一個創(chuàng)業(yè)公司，您怎么控制職業(yè)轉(zhuǎn)換的風險？

　　孫堅 ：決定加盟一家企業(yè)，自然是經(jīng)歷很復雜的過程。當時我在跨國企業(yè)，感覺自己能把握那里的機會。 現(xiàn)在突然要加盟一家成長中的企業(yè)，并且是以前沒有做過的行業(yè)，確實有很多未知數(shù)，當時也有非常劇烈的思想斗爭。最終還是決定要去，主要有四個因素：一是認可如家投資創(chuàng)始團隊，沈南鵬、梁建章能做成攜程，又做如家，覺得他們的確是有思想的人，并且跟他們有共同的興趣點。二是作為職業(yè)經(jīng)理人的不安分。我在百安居做副總裁，自認為自己還能做得更好。要突破職業(yè)經(jīng)理人的天花板，就必須有沖動，必須不安分，自己要去駕馭一些東西。三是看到酒店行業(yè)未來的機會。當家里人，包括自己的爸爸、媽媽都開始喜歡住如家快捷，能感覺到經(jīng)濟型酒店的廣闊前景，加上這個企業(yè)已經(jīng)過了初創(chuàng)期，有了一個簡單的形狀，比從零起步風險低。四是能很好地把職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)家有效結(jié)合起來，做一個事業(yè)經(jīng)理人。作為職業(yè)經(jīng)理人，很多人有野心，但有承擔風險的局限，擔心創(chuàng)業(yè)風險可能影響優(yōu)厚的待遇、很好的生活。加入如家這樣創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，既擁有基本生活保障，又能像一個創(chuàng)業(yè)家，帶領(lǐng)企業(yè)擴張，實現(xiàn)宏大的理想。

　　財富山東： 做一個陌生的酒店行業(yè)，您當時心里有底嗎？

　　孫堅 ：如家快捷的成功本質(zhì)，是連鎖發(fā)展，而不只是酒店本身。連鎖發(fā)展，就是建機制，建系統(tǒng)，這正是我擅長的地方。大家可以猜測我心里沒底，但我實際上心里是有底的。如家做的是服務(wù)業(yè)，我原來做零售，也是服務(wù)業(yè)。服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，就是關(guān)注客人，服務(wù)客人，這我心里也是有底的。 另外，作為CEO ，最關(guān)鍵的是尊重人，帶動人，把所有資源整合在一起，把團隊調(diào)節(jié)到最佳狀態(tài)，去實現(xiàn)目標，這也是我最擅長的。

　　CEO 的權(quán)力何來？

　　財富山東： 很多公司董事會并不敢輕易信任和授權(quán)給空降兵。您空降到一個新公司之后，如何與董事會溝通，并獲得信任？

　　孫堅 ：首先，共識的前提是對很多商業(yè)問題要有共同的價值觀，共同的判斷，要具有背景相似。在空降之前，董事會面試我，等于我也面試董事會。進去之前，我們的共識是，企業(yè)要高速發(fā)展，這一點我們是一致的，是志同道合的。其次，結(jié)果說明一切，或許是我運氣好，或許是市場生逢其時。我進去之后，對董事會所有的承諾，我都按時超目標完成。第一年完成，第二年上半年也完成，這給董事會的，就是信任度。

　　財富山東： 很多人空降失敗，是因為跟原有團隊不兼容。你空降之后，如何開展工作，如何獲得原有團隊的真心支持？

　　孫堅 ：職業(yè)CEO 不能高傲，不能認為是別人不支持你，而是反問自己：第一，我提出的東西是不是為企業(yè)長線發(fā)展？第二， CEO開展工作是以什么方式完成？是獨斷方式，還是以更加貼切團隊的精神，有一個更加溝通理解的過程？第三，最重要是實現(xiàn)結(jié)果。如果每次都兌現(xiàn)，對董事會、對管理團隊，就是建立信任的過程?？梢哉f，我空降的頭9個月甚至是頭一年的時間，所有的投資計劃都要報董事會批準。但到第二年，根本就不需要了，因為我做的事情都很職業(yè)，從來不做任何對公司不利的事情，并且都做成了，我已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)外建立了我的職業(yè)聲望。

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　　虧損期如何與董事會溝通

　　財富山東： 如家高速發(fā)展中，有一度曾經(jīng)發(fā)生虧損，媒體頭條報道“紅火的如家為何虧損”。作為 CEO ，您面臨來自董事會的壓力有多大，如何與董事會溝通？

　　孫堅 ：如家當時虧損，有兩個因素，一個是匯兌損失；二是收購七斗星的整合過程。我不是神，也不能保證企業(yè)不出現(xiàn)任何問題。我當時跟董事會溝通、交流，分析虧損是客觀還主觀的，是可控的還是不可控的。如果是主觀的，我承擔責任，如果是非可控的，我爭取最好結(jié)果。

　　財富山東： 您跟董事會溝通總是那么順暢，從來沒有分歧嗎？

　　孫堅 ：不知你信不信，還真沒什么大的爭論。如果說有，那就是金融風暴期間，大家對發(fā)展速度的分歧。董事會的某些成員要求把發(fā)展速度放緩，控制風險。而管理層和一些董事會成員希望更快，最終他們尊重我們按自己想法去做。事實證明這也是成功的。另外，最早的時候，董事會問我們：“為什么只花這么點市場費用？人力資源為什么不找更好的資源升級優(yōu)化？”等等類似的問題。可以說，董事會、股東把家產(chǎn)交給我，他們關(guān)心這關(guān)心那，都非常正常。而我作為CEO ，盡心盡力，帶領(lǐng)團隊非常有結(jié)果展示，董事會就會信任我們。

　　財富山東：您能保證您一直都很順暢嗎？孫堅 ：我曾經(jīng)跟管理團隊說過，每個人在企業(yè)成長過程中，都將面臨不斷的挑戰(zhàn)。如果三年以后，董事會認為我不合適了，還會有其他適合我的企業(yè)去做。我覺得這是成長中快樂的煩惱。

　　復制人才，復制快樂

　　財富山東：現(xiàn)在很多民營企業(yè)，無論內(nèi)部還是外部，都很難找到完全符合招聘崗位說明書所描述的職位標準的中高級人才。您在《經(jīng)營一家盛產(chǎn)人才的企業(yè)！》一文中，提到如家強大的人才復制系統(tǒng)。你們總能把管理干部培養(yǎng)成為完全符合崗位標準的人嗎？

　　孫堅 ： 2005年時，我們有50 個店長，現(xiàn)在有近 700 個店長。店長能力不可能是一樣的，這就跟人的10個手指一定不是平的一樣。企業(yè)高速發(fā)展，我們的目標是，建立更完善的體系，建立團隊，以彌補標準稀釋帶來的更大風險。雖然人才復制系統(tǒng)不一定很完善，但只要不放棄，堅持做，就一定能做出結(jié)果來。我們的人才系統(tǒng)不是跟理想化的系統(tǒng)比，而是跟