成本玄機(jī)

　　在《科學(xué)投資》雜志的讀者中，有一位姓顧的先生。顧先生曾在廣東的機(jī)械廠做了8年的生產(chǎn)管理，厭倦了機(jī)器的轟鳴和沒日沒夜的加班，和老婆一起回到武漢開了一家餐館。管過幾千人的顧先生認(rèn)為自己管家餐館不在話下，只要各司其職，按流程操作就行。每天早晨，老板娘帶上小工到最近的農(nóng)貿(mào)市場采購菜品。幾個(gè)月下來，盡管生意不錯(cuò)，利潤卻相當(dāng)微薄。有業(yè)內(nèi)人士指出他的成本控制有問題：“人家做餐飲的都是在各批發(fā)市場進(jìn)貨，進(jìn)價(jià)遠(yuǎn)低于零售市場。如果你的進(jìn)價(jià)比別人貴一倍，不同種類和用量計(jì)算下來，每天都是一筆不小的數(shù)目，何況經(jīng)年累月呢？”

　　其實(shí)餐飲成本控制方面，還有不少學(xué)問，涉及不少細(xì)致的內(nèi)容，貿(mào)然進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不交學(xué)費(fèi)是不可能的。我們就以菜品成本控制為例。

　　菜品成本一般可以從多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。一家大型火鍋連鎖企業(yè)的采購主管告訴記者，他們公司對(duì)每種菜品都有質(zhì)量、規(guī)格、價(jià)格等方面的具體要求。

　　購買菜品，控制的環(huán)節(jié)首先是指定市場。蔬菜、水產(chǎn)只在大型的專門批發(fā)市場購買，凍貨則直接派車去凍庫，這些地方的價(jià)格在當(dāng)?shù)囟际亲顑?yōu)惠的。

　　其次是限制規(guī)格。菜品的個(gè)頭大小、生熟程度都有具體要求。比如耗兒魚的個(gè)頭，每份裝盤的個(gè)數(shù)是一定的，個(gè)頭過大則不利于控制成本。

　　還有是控制凈料率。這一項(xiàng)要求對(duì)價(jià)格較高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鱔魚處理后至少要有0.3公斤肉。

　　指定產(chǎn)地也是個(gè)重要環(huán)節(jié)。因?yàn)橥N產(chǎn)品，不同產(chǎn)地的品質(zhì)差異很大。比如火鍋用辣椒，一般選用貴州產(chǎn)的一種辣椒，這種辣椒又大又辣，性價(jià)比超過同類產(chǎn)品，是做火鍋的上佳之選。

　　其他環(huán)節(jié)還有指定季節(jié)產(chǎn)品和品種等。除了這些，菜品的控制還包括邊角余料的處理和裝盤。比如說很多餐館原來是從市場購進(jìn)處理好的雞鴨，現(xiàn)在都改為自己處理。這樣，雞鴨血和內(nèi)臟都可以人菜，成本降低不少。

　　新近進(jìn)入餐飲業(yè)的人士，不懂菜品，很容易上當(dāng)受騙。比如水牛毛肚和黃牛毛肚的區(qū)別，前者肉厚、嫩，根部是彎的，而后者肉薄、老，根部短而團(tuán)。兩者的價(jià)格也有較大差異，水牛毛肚現(xiàn)在的市價(jià)約為26元／公斤，而黃牛毛肚則約為22元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的價(jià)錢買到黃牛毛肚，這樣，成本還能不居高不下么？

　　餐飲業(yè)原料、菜品種類繁多，要掌握里面的成本玄機(jī)非短期就可以做到的，難怪內(nèi)行人士說：“做火鍋，好學(xué)肯干的人，做了3年才算入門。”

　　張湖海認(rèn)為：“餐飲無大事”，餐飲業(yè)的管理者必須像耗子一樣深入到各個(gè)部門的每個(gè)角落、每個(gè)環(huán)節(jié)中去，去傾聽真實(shí)的聲音(包括顧客的抱怨)、察看真實(shí)的情況、發(fā)現(xiàn)處理解決實(shí)際的問題。張湖海為管理層和員工羅列了幾十件日常必須關(guān)注的小事，包括“傾聽顧客的酒后真言和廁所里的對(duì)話”這樣的小事。

　　“不積小流，無以成江海”，張湖海教導(dǎo)員工，“酒樓所有的東西都是寶”。他給員工算了一筆賬：一個(gè)五糧液包裝盒的回收價(jià)值是10元左右，劍南春是5元左右，每個(gè)月一個(gè)店單是回收空酒瓶、廢紙板，就是一個(gè)普通員工的工資。在進(jìn)貨上，重慶的原料普遍比成都貴，“菜根香”就遠(yuǎn)赴成都進(jìn)貨(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾紙，重慶人大氣，普遍采用大包裝，但是中餐只需要小包裝就能滿足顧客的需要了。凡此種種，“菜根香”比別的餐飲企業(yè)在成本上要低10%左右，這也是張湖海敢挑起價(jià)格戰(zhàn)的底氣所在。

　　在“非典”時(shí)期，幾乎所有的餐館都遭到了劫難，有的甚至以倒閉收?qǐng)觯?ldquo;菜根香”在這樣困難的時(shí)期居然沒有虧損，靠的就是這種“摳門”手法。

　　菜根香在成本控制上有自創(chuàng)的“萬元成本分析法”。這是一個(gè)表格，很簡單，就是l萬元營業(yè)額中各種原材料的消耗統(tǒng)計(jì)，并且要與上個(gè)月進(jìn)行比較。其中有“油料類”、“干副類”、“蔬菜類”、“鮮肉類”等近10類，最后是“廚房毛利率”、“酒水毛利率”、“綜合毛利率”等分析指標(biāo)。

　　張湖海說，“你別看這些簡單的數(shù)字，它反映了各個(gè)店的成本控制情況，很多店的總經(jīng)理在交這個(gè)表的時(shí)候手都在抖，數(shù)字不好看說明他的成本沒有控制好。”

　　關(guān)于這個(gè)表的作用，還有一個(gè)生動(dòng)的例子。有一次張湖海在一個(gè)店的“萬元成本分析表”中發(fā)現(xiàn)它的天然氣耗損特別厲害，他們自己也不知道什么原因，最后經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)它的鍋爐因?yàn)殚L時(shí)間沒有清洗，水垢太重，造成了天然氣的浪費(fèi)。

　　“菜根香”還有一個(gè)備受推崇的表，那就是“暢銷菜品銷售情況表”。以其招牌菜“湖辣魚”為例，沙坪壩店本月任務(wù)銷售多少份，實(shí)際銷售多少份，超計(jì)劃多少份，上月銷售多少，同比增長多少等數(shù)字一目了然，然后是南方花園店、解放碑店、楊家坪店。單是“湖辣魚”這一道菜，四個(gè)店9月份的銷售額近18萬元。其他暢銷的菜品如十八香豆腐、鬼雞等都有相當(dāng)不俗的銷量。

　　前堂暗流

　　《科學(xué)投資》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)處處存在黑洞，投資者一不小心就會(huì)掉入其中。如，成都有家“京東肉餅”，是一位IT業(yè)管理人士和一位手藝高超的廚師合伙開辦的，

　　兩人共投資了50萬元。值得一提的是，兩位老板都沒有搞過餐飲經(jīng)營管理。“京東肉餅”于2003年12月下旬開業(yè)。前3個(gè)月，每月平均營業(yè)額都在10萬元以上。但從2004年4月開始，客流量沒減，營業(yè)額卻下降到8萬元；5月更跌到4萬元。除去員3.2萬元的工資和房租水電，還要負(fù)債1萬余元。

　　6月的虧損更大了，這兩個(gè)老板百思不得其解。

　　一次偶然的機(jī)會(huì)，搞IT的老板在前堂發(fā)現(xiàn)了問題的根源：內(nèi)部員工貪污。

　　當(dāng)時(shí)是一位客人到收銀臺(tái)來索取發(fā)票，收銀機(jī)顯示賬單是180元，但服務(wù)員收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。

　　后來據(jù)這名員工交代，不止是她，店里大多數(shù)員工都是這么做的。

　　對(duì)于不懂行的老板來說，員工手中打折甚至免零頭的權(quán)利都可以造成利潤的流失。

　　一位業(yè)內(nèi)人士算過這樣一筆賬，比如說某位大堂經(jīng)理有打八折的權(quán)利，以每張賬單平均125元計(jì)算，他就能決定20元錢流向，如果他和下面的服務(wù)員緊密配合，沒給顧客打折，但服務(wù)員按打折的金額繳給收銀臺(tái)，而a賬單上又有他的簽名。

　　別看是三五塊的小錢，經(jīng)手的量大了，一樣可以養(yǎng)肥一批人。

　　搞餐飲的人都知道，做餐飲有一個(gè)很大的難題：當(dāng)菜品出現(xiàn)質(zhì)量問題，被客人退了回來，或者遭到客人的投訴，采購、廚師、理菜員相互推委，怎樣確定責(zé)任人？怎樣處罰責(zé)任人？張湖海在實(shí)踐中摸索出一套行之有效的辦法，即“三級(jí)否定制”。采購部經(jīng)理否決供貨商；廚師長否決采購部經(jīng)理；大堂經(jīng)理否決廚師長。采購部采購的貨有問題，被廚師長否定以后，由采購部經(jīng)理買單；廚師的手藝有問題，食客不滿意，被大堂經(jīng)理否定以后，這道菜由廚師長買單；供應(yīng)商送來的貨有質(zhì)量問題，被采購部經(jīng)理否定，則這批貨算“白送”。

　　“三級(jí)否定制”徹底解決了困擾餐飲企業(yè)多年的頑疾，也讓“菜根香”的菜品質(zhì)量有了根本的保證。

　　此外，“菜根香”還有很多細(xì)小的規(guī)定。單是一個(gè)傳菜的環(huán)節(jié)，就規(guī)定有“十不傳”，如裝盤不符合規(guī)定不傳、裝具有破損不傳等等；張湖海的管理近乎苛刻，一般企業(yè)對(duì)員工的作息時(shí)間只規(guī)定上、下班，但是在“菜根香”，連晚上什么時(shí)候睡覺都有嚴(yán)格的規(guī)定。張湖海自有他的一套理論：廚師休息不好會(huì)影響第二天的菜品質(zhì)量，服務(wù)員休息不好會(huì)影響第二天的服務(wù)質(zhì)量，這種幾乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”隨處可見，但卻在最大程度上堵住了前堂和后臺(tái)出現(xiàn)的黑洞。

　　借地生財(cái)

　　服務(wù)員還有一些借老板的店子發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。比如一些酒水供應(yīng)商，他們給餐館老板交了入場管理費(fèi)之后，為刺激服務(wù)員向顧客推銷自己的產(chǎn)品，許諾服務(wù)員每套商標(biāo)和瓶蓋就能換回2-5元錢。很多剛?cè)胄械睦习搴鲆暳诉@種情況的山現(xiàn)。

　　其實(shí)，有外在驅(qū)動(dòng)力的服務(wù)人從很好辨別，如果他在某段時(shí)間內(nèi)賣力向顧客推薦某種進(jìn)店產(chǎn)品，那當(dāng)老板的就該想下這名員工是否在借地生財(cái)了。

　　再比如說飲料進(jìn)店問題。有一位做鮮榨果汁的生意人這樣講他的故事：我去年打進(jìn)丁一家有40張臺(tái)的中餐館，進(jìn)入條件是每天的營業(yè)額和餐館老板對(duì)半分。我賣的鮮榨花生果汁每扎價(jià)格是25元，按