從1989-1993年，朱天才的辣子雞生意得到了爆發(fā)式的增長。朱天才在原本只有100多平米的小店對(duì)面，蓋起了3層共1000多平米的大酒樓--“林中樂”。同時(shí)，他把在廣告公司做企業(yè)策劃的三兒子朱俊峰叫回店里幫忙。

　　朱天才的辣子雞名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，引來了諸多餐館的競相模仿。眾多以重慶辣子雞為招牌菜的飯館在林中樂周圍出現(xiàn)，形成了赫赫有名的“辣子雞一條街”。這種新菜的崛起，甚至帶動(dòng)了重慶市土雞價(jià)格的整體上漲。原本每斤6元的活雞，一下子漲到了11元。土雞的重量也由原來每只1斤左右，上升到4-5斤，成本的價(jià)格已經(jīng)漲得超過了辣子雞成品菜的售價(jià)。

　　怎樣才能既保證利潤，又不嚇跑消費(fèi)者呢？朱俊峰一方面開始建立長期配送商，一方面把原本計(jì)價(jià)為18元/只的價(jià)格，改為18元/斤，豐儉由人，問題于是迎刃而解。

　　為了應(yīng)付越來越龐大的生意，朱天才把更多的親戚朋友拉進(jìn)來一起做。但兒子朱俊峰很快就發(fā)現(xiàn)了其中的隱憂。生意火爆的時(shí)候，每天跑單的顧客至少都有一兩桌。不是人家不愿意結(jié)帳，而是叫服務(wù)員結(jié)帳時(shí)，根本找不到人，一氣之下干脆一走了之。

　　家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有著多年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的朱俊峰決定從內(nèi)到外把林中樂改造成一個(gè)規(guī)范化的公司。這時(shí)，父子之間的矛盾越來越多。兩人的分歧主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)開支上。年邁的朱天才相對(duì)保守，認(rèn)為兒子要做你的設(shè)計(jì)需要花費(fèi)很多錢，而有這么好的生意再去做這些簡直就是白花錢。而朱天才提出要在大酒樓里搞住宿，兒子卻認(rèn)為周圍環(huán)境太差不說，僅酒樓的裝修結(jié)構(gòu)就不適合住宿，里面不通風(fēng)，而且房型已經(jīng)不可能進(jìn)行修改。

　　父子兩人各執(zhí)一詞。無奈之下，朱俊峰選擇離開了飯館。隨后，餐飲界的激烈競爭給保守的朱天才上了一課。他發(fā)現(xiàn)，再好的飯館僅憑一道好菜也是無法長期立足的。1997年，各種特色飲食街在重慶紛紛建立。在整體街道環(huán)境、燈光設(shè)施、宣傳、菜品更新的情況下，包括林中樂在內(nèi)的辣子雞一條街陷入了困境。

　　朱天才左思右想，最后把飯館生意不好的原因歸咎為地理位置偏僻?？鄵?年后，他沒有跟家里任何人商量，就在武漢開了家分店。但武漢的餐飲已經(jīng)走向了規(guī)?；牡缆罚瑔蔚昝娣e動(dòng)輒就是3000平米、5000平米，朱天才幾百平米的店顯得太小了，他甚至連店的招牌都沒做，面積小團(tuán)體消費(fèi)又接待不了，顯得高不成低不就。

　　僅5個(gè)月，武漢的分店便賠掉了20多萬元。看著一點(diǎn)氣色也沒有的生意，朱天才犯了難。撤掉分店意味著前期投入的50多萬資金都付諸東流；不撤，飯館又難以為繼，一連串的打擊讓這個(gè)已近70歲的老人感到了前所未有的疲憊。

　　最后，朱天才決定把飯店讓給兒子。臨危受命的朱俊峰，回來第一件事就是撤掉了在武漢的分店。回到林中樂苦練內(nèi)功，并高薪聘請(qǐng)專業(yè)管理人出謀劃策。

　　吸取教訓(xùn) 內(nèi)功助成功

　　開分店受挫的，當(dāng)然不只朱天才一個(gè)。賣福壽螺的嚴(yán)琦在這上面也吃過虧。1997年，嚴(yán)琦的麻辣福壽螺幾乎在重慶家喻戶曉。她開始不再滿足于一家小店經(jīng)營，希望能有更大的發(fā)展。于是，她在重慶周邊開設(shè)了加盟店。但是，幾家加盟店紅火了一段時(shí)間后，就紛紛倒閉了。嚴(yán)琦分析原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵是那時(shí)她對(duì)于加盟沒有一套完整的管理制度。她只是把的廚師輸送去了加盟店，但廚師不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商與嚴(yán)琦想把企業(yè)做大的想法也有區(qū)別。他們只考慮賺錢，只是想在最短的時(shí)間，利用這個(gè)品牌創(chuàng)造最大的利潤。這些分歧的存在，導(dǎo)致加盟必然失敗。

　　加盟店的失敗，促使嚴(yán)琦調(diào)整擴(kuò)張發(fā)展的思路：少做加盟，而多選擇聯(lián)營合作和直營的方式。2000年，她在重慶市區(qū)開了一家直營的精品店，因?yàn)橛幸郧袄系甑拿麣?，一開業(yè)就有很多人排隊(duì)等候吃飯。

　　為了解決大規(guī)模發(fā)展所需的人員問題，嚴(yán)琦在老店附近開辦了一家餐飲培訓(xùn)學(xué)校。對(duì)廚師、服務(wù)員、管理人才進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、規(guī)章制度和企業(yè)歷史的教育，通過艱苦的軍訓(xùn)提高員工的紀(jì)律意識(shí)。

　　直營店開多了，辣子田螺的味道會(huì)不會(huì)不正宗了呢？配料成為嚴(yán)琦擴(kuò)張的另一障礙。2000年，嚴(yán)琦又在重慶設(shè)置配料基地；此時(shí)重慶一帶農(nóng)戶養(yǎng)殖的福壽螺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足餐館需求，她又在更適合福壽螺生長的貴州洪楓湖和北海設(shè)置福壽螺養(yǎng)殖基地。

　　2001-2002年，嚴(yán)琦在重慶鬧市區(qū)又相繼開業(yè)四家精品店。這時(shí)，除了把麻辣福壽螺作為當(dāng)家菜，還推出芋兒雞、串串兔等特色菜品。2002年，嚴(yán)琦以重慶為基點(diǎn)，重慶精品店為樣板，向全國各省市迅速擴(kuò)張并取得了成功。

　　盲目擴(kuò)張 是禍躲不過

　　找到店里的拳頭產(chǎn)品，就創(chuàng)造出一個(gè)顧客光臨的理由。這話沒錯(cuò)。但餐飲業(yè)面對(duì)的消費(fèi)者是個(gè)喜新厭舊的群體，為了迎合消費(fèi)者對(duì)新口味的追求，眾多餐飲企業(yè)崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是敗在盲目擴(kuò)張上。

　　2004年，湖北武漢最知名的一家餐飲企業(yè)在北京中關(guān)村落戶，裝修的規(guī)模大，檔次高，但生意卻一直非常蕭條。很多做餐飲的人都不明白其中究里。因?yàn)樵谖錆h沒有不知道亢龍?zhí)拥模瑸槭裁吹搅吮本┚筒恍心?？另一家知名企業(yè)湖錦看到這種情況后，便馬上撤資回武漢了。同樣，2003年湖北另一家知名餐飲企業(yè)艷陽天，到北京后沒有3個(gè)月時(shí)間，也乖乖卷鋪蓋走人了?？磥恚瑢?duì)市場沒有進(jìn)行深入的調(diào)查，過于倚重區(qū)域性優(yōu)勢的盲目擴(kuò)張是非常危險(xiǎn)的。

　　《科學(xué)投資》雜志認(rèn)為，要將餐飲企業(yè)的擴(kuò)張順暢進(jìn)行，就要規(guī)劃恰當(dāng)、思慮周全，如同行軍打仗，如何選點(diǎn)，如何駐軍，如何指揮，“謀定而后動(dòng)”，才能布局合理、平衡發(fā)展、擴(kuò)張成功。主要注意的有以下幾點(diǎn)：

　　1、精心布局，選擇目標(biāo)市場。對(duì)于餐飲企業(yè)而言，對(duì)于“地氣”的研究，也就是對(duì)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣和口味的調(diào)查是重中之重。如何適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖锻瞥龈牧己蟮牟似罚瑢?duì)留住目標(biāo)客戶很有意義。嚴(yán)琦設(shè)立自己的配料基地和福壽螺養(yǎng)殖基地，首先防止了菜品可能出現(xiàn)的“變味”，也體現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)市場客戶的尊重，而朱天才盲目進(jìn)入武漢市場，正是一個(gè)反證。

　　連鎖企業(yè)在目標(biāo)市場上選擇失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第一品牌--全聚德烤鴨，數(shù)度南下，卻總是“難下”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五地“五連敗”，雖有各個(gè)方面的原因，但與其盲目發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃不無關(guān)系。由于未能對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行很好的市場研究，對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣也是置之不理，失敗是在情理之中的事。

　　2、以人為本，培養(yǎng)人才。根據(jù)市場特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)分配人才。只有適合其性格特點(diǎn)的人才能為其所接納，才能避免餐飲連鎖出現(xiàn)“水土不服”的癥狀。

　　3、因地制宜，寧缺勿濫。餐飲連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)對(duì)于不符合企業(yè)品牌定位、目標(biāo)市場定位、選點(diǎn)要求的地方，一定不能圖一時(shí)小利而盲目開發(fā)，也不能為了追求“規(guī)模效應(yīng)”而“饑不擇食”。麥當(dāng)勞30000家連鎖店這樣的龐大規(guī)模都不能保證它“無往而不利”，一般的餐飲企業(yè)更應(yīng)該審而慎之。