2008CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物名單在京揭曉，小肥羊集團(tuán)有限公司總裁盧文兵上榜，成為該獎自2000年啟動以來，餐飲行業(yè)首個入選的企業(yè)代表。

　　CCTV給出盧文兵的獲獎理由是：他把資本市場當(dāng)作500萬羊群的大牧場，一個屬羊的現(xiàn)代羊倌，成就民族餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊！

　　2006年，3i與普凱基金的注資，小肥羊成為餐飲行業(yè)首家引進(jìn)外資企業(yè)，并打破外資不進(jìn)入中國餐飲行業(yè)的僵局引領(lǐng)一股行業(yè)風(fēng)投熱；2008年，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊香港主板掛牌上市，被譽(yù)為中華火鍋第一股；2008年，小肥羊付出的收購資金近30億元用于農(nóng)副產(chǎn)品，累計帶動20余萬戶農(nóng)牧民增收。截至目前，小肥羊帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)間接為社會提供就業(yè)崗位近20多萬個，帶動農(nóng)牧民增收70萬余人，成為具有影響力的再就業(yè)基地。

　　盧文兵和其他獲獎的企業(yè)家在現(xiàn)場作了《我們中國夢》即時演講，當(dāng) “民以食為天，我們在從事天大的事業(yè)，為中國乃至世界的消費者提供健康、安全、營養(yǎng)的中國美食，是小肥羊人的夢想”作為結(jié)束語時，現(xiàn)場響起了熱烈的掌聲。

　　盧文兵說，“4年前，當(dāng)我這個剛剛進(jìn)入餐飲行業(yè)的時候，我還是一個外行人，當(dāng)我用消費者的眼光看待這個行業(yè)的時候，我得出一個結(jié)論，產(chǎn)品品質(zhì)是餐飲企業(yè)立身之本。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，建立完善的后臺系統(tǒng)，是中餐企業(yè)做強(qiáng)做大的根本出路。從2005年開始，小肥羊下決心花大力氣借著完備的后臺系統(tǒng)和食品安全體系，我們先后投入幾億元，在內(nèi)蒙古建成了中國最大的羊肉屠宰生產(chǎn)基地，和世界最先進(jìn)的火鍋湯料生產(chǎn)企業(yè)以及物流配送體系，基地建成后，我們與幾十萬農(nóng)牧民積累了穩(wěn)定的合作關(guān)系，使我們產(chǎn)品實現(xiàn)了田間地頭到餐桌的全程控制控制。目前完備的后臺系統(tǒng)為我們小肥羊外來快速做大做強(qiáng)奠定了堅強(qiáng)的后臺保證。”

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　　盧文兵：我不是一個強(qiáng)勢的管理者

　　由一家小火鍋店到分店遍及國內(nèi)外，由傳統(tǒng)的中餐館到現(xiàn)代化的中式餐飲企業(yè)，小肥羊給在迷茫中摸索前進(jìn)的中餐飲行業(yè)引路前行。

　　由蒙牛到小肥羊，由教師到上市公司總裁，坦言自己并不是一個強(qiáng)勢管理者的盧文兵有什么樣的管理心得？

　　2008年10月15日，在內(nèi)蒙古包頭小肥羊大廈的總裁辦公室中，我們見到了小肥羊的總裁盧文兵先生?？偛棉k公室的風(fēng)格正如盧文兵本人的風(fēng)格一樣，低調(diào)卻不失熱情，莊重而不顯沉悶。一本打開的《從肯德基學(xué)精細(xì)管理》隨意擺放在辦公桌上。

　　成立于1999年8月的小肥羊，短短的9年時間已經(jīng)發(fā)展成中國大陸最大的中餐企業(yè)，也是中國大陸第三大餐飲集團(tuán)，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的員工談起小肥羊在中國餐飲業(yè)的地位時，他們不無自豪的告訴記者：在中國餐飲業(yè)，小肥羊的品牌和質(zhì)量都是數(shù)一數(shù)二的，而小肥羊完善的配套基地和物流體系更是中國餐飲業(yè)絕無僅有的。

　　僅以9年時間發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模是如何做到的？轟動一時的“小肥羊整改運動”背后是怎樣的管理思索？小肥羊可以給中國餐飲業(yè)的未來發(fā)展指出一條怎樣的道路？將小肥羊帶到一個新高度的總裁盧文兵是一個怎樣的管理者？帶著這些疑問我們走進(jìn)小肥羊，走近盧文兵。

　　后退是為了更好的前進(jìn)

　　從小肥羊9年的發(fā)展歷程中可以看出，從創(chuàng)業(yè)之初到2005年底是小肥羊的高速發(fā)展階段，在這一時期小肥羊在全國快速發(fā)展加盟店，鼎盛時期全球加盟店數(shù)量達(dá)到700家。在發(fā)展過程中小肥羊不可避免的遇到了任何一家快速發(fā)展的企業(yè)都會遇到的問題：由于企業(yè)發(fā)展過快，代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象。“中國餐飲業(yè)的一個特點就是，很多店開始的時候做的很好，但是一旦有一定知名度了，質(zhì)量就下降了，這樣自然做不長久。”盧文兵如是說。

　　如果小肥羊和大多數(shù)中餐飲連鎖店一樣，回避這一問題，繼續(xù)大力發(fā)展加盟店，那發(fā)展到現(xiàn)在市場上可能已經(jīng)看不到綠色的小肥羊標(biāo)志了。幸運的是，2003年是小肥羊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的一年，企業(yè)發(fā)展重心開始由快速發(fā)展轉(zhuǎn)向整頓加盟市場，小肥羊品牌開始走向正確的發(fā)展道路。

　　2003年組建小肥羊有限責(zé)任公司，現(xiàn)任總裁盧文兵也是那個時候加入小肥羊的。“董事長張鋼當(dāng)時對我說:小肥羊以后要上市，要走資本市場。我對他說：不管上市不上市，想做百年老店必須對加盟商進(jìn)行管理。”盧文兵回憶起剛剛進(jìn)入小肥羊時的情形歷歷在目。“如果這么大規(guī)模的發(fā)展下去對品牌的影響是很大的，因為在快速發(fā)展時期，小肥羊在全國發(fā)展了很多總代理，比方說東三省總代理、新疆總代理、甘肅總代理、山東總代理、河北總代理，還有省級總代理、地級市、城市總代理，這時候發(fā)展起來了很多的門店?？偞韺用说甑墓芸睾头?wù)能力比較差，有的總代理的管理跟不上，店面服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到小肥羊的要求，反映在消費者那里就是小肥羊的服務(wù)和質(zhì)量的退步。”

　　2003年重組完有限責(zé)任公司時，小肥羊決定不在放加盟店，以前的加盟店，做的不好的，到期了收回代理權(quán)，個別的甚至強(qiáng)行關(guān)店。

　　小肥羊的這一舉動，在外界很多人看來都不能理解，這無疑是背道而馳，將大把的錢關(guān)在門外。盧文兵卻不這么看“我們后退一步是為了更好的前進(jìn)，當(dāng)時如果我們不堅持關(guān)加盟店的話，在發(fā)展下去就一塌糊涂了，在收拾這個殘局恐怕就很難了，這個品牌可能很快就沒了。所幸我們控制的比較早，還沒有造成這樣的后果。關(guān)閉很多連鎖店，當(dāng)時的損失確實很大，但是如果不這么做對這個品牌的傷害更大，雖然股東可以得到短期利潤，但從長遠(yuǎn)考慮是沒有好處的。而且，當(dāng)時小肥羊品牌知名度很高但是美譽(yù)度卻不行，現(xiàn)在我們是知名度和美譽(yù)度都很高，離百年老店的目標(biāo)又進(jìn)一步了。”

　　隨著海爾進(jìn)軍金融領(lǐng)域、國美插足房地產(chǎn)行業(yè)等標(biāo)志性企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)多元化日漸成為企業(yè)突破現(xiàn)有規(guī)模的一個可選答案。很多企業(yè)都在頭疼到底該把所有雞蛋(資金)放在一個籃子里（產(chǎn)業(yè)），還是放在幾個籃子里的時候 ，小肥羊已經(jīng)給自己找到了更適合自己的模式。

　　盧文兵為我們闡述道：“小肥羊是以餐飲為主的，為了保證餐飲的質(zhì)量和數(shù)量，我們又建了羊肉加工廠、調(diào)味品加工廠、物流公司，說小肥羊是多元化經(jīng)營也不是，因為上下有產(chǎn)業(yè)鏈，說不是也跨了四個行業(yè)。但核心還是圍繞著火鍋來做的，怎么能把火鍋做好這才是我們的目的。后臺后勤基地加前臺的模式在目前中國餐飲企業(yè)中還沒有。這是我們獨創(chuàng)的商業(yè)模式，這一商業(yè)模式是小肥羊能發(fā)展到現(xiàn)在規(guī)模的一個很重要的影響因素，主要解決了產(chǎn)品主要原材料供應(yīng)的瓶頸。”

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　　作為管理者我只給自己打70分

　　如果上帝在給每個人一次機(jī)會，相信大部分人的選擇是不同的。許多企業(yè)家也是這樣的，好利來的總裁羅紅現(xiàn)在被稱為攝影家羅紅，任正非心底永遠(yuǎn)也不會忘記軍營的點點滴滴。每個人都有一個夢想，但是人